Zapraszamy do zapoznania się z wywiadem Magdaleny Olechnowicz, trenerki i konsultantki Brainstorm Group.

Chciałabym z Tobą poruszyć temat bycia liderem i zarządzania zespołem. Czy uważasz, że liderem trzeba się urodzić?

Nie trzeba. Trzeba się tego uczyć. Niektóre wrodzone cechy charakteru, temperamentu mogą być pomocne w pełnieniu roli lidera, a niektóre mogą przeszkadzać. Jednak cała sztuka jest w tym, aby korzystać ze swoich mocnych stron, a przeciwdziałać temu, co może być nieefektywne. Zależy to też od umiejscowienia lidera w skali organizacji oraz zespołu, jakim zarządza. Przykładowo, lider kojarzy się wielu osobom z osobą odporną na stres, odważną w ponoszeniu ryzyka, zorientowaną na wyniki, decyzyjną i mającą optymistyczne, wizjonerskie, strategiczne podejście. Osoba posiadająca takie zalety, mogłaby być świetnym prezesem dużego przedsiębiorstwa, które akurat przeżywa fazę szybkiego rozwoju. Natomiast, aby być efektywnym liderem małego zespołu analityków, w dodatku przedstawicieli różnych pokoleń, znacznie bardziej wskazane byłyby zdolności organizatorskie, dbałość o szczegóły, krytycyzm i empatia. To pokazuje, że ważniejsze jest dopasowanie profilu i talentów danej osoby do potrzeb i celów, jakie przed nim stawia organizacja, niż urodzenie się z jakimś zestawem cech.

Jakimi cechami charakteryzuje się skuteczny lider?

Zamiast myśleć o cechach, które są względnie stałe, proponuję skupić się na kompetencjach, które można rozwijać i wzmacniać. Kompetencja to konglomerat umiejętności, wiedzy i postawy, a rozpoznaje się go po prezentowanych zachowaniach. Jeżeli osoba posiada kompetencję i ją prezentuje, to nie musimy wnikać, czy ma to z natury, czy np. z doświadczenia lub z nauki. Ważne, czy to robi, czy nie. Pośród kluczowych kompetencji skutecznego lidera wymieniłabym: zorientowanie na rozwiązywanie problemów (co wymaga analityczności, kreatywności oraz dążenia do celu), motywowanie i rozwijanie ludzi oraz wysokie umiejętności komunikacji interpersonalnej i współpracy.

Zeszły rok przyniósł nam wiele wyzwań. Wiele firm zdecydowało się skierować pracowników do pracy zdalnej. Czym jest zarządzanie zespołem w takim trybie pracy? Na co, Twoim zdaniem, każdy menadżer powinien zwrócić uwagę?

Jak pokazuje badanie Instytutu Gallupa na próbie ponad 1000 pracowników zdalnych, największym problemem pracy zdalnej jest izolacja (ludzie siebie nie widzą przy pracy, nie uczą się od siebie nawzajem, nie komunikują się tak często i sprawnie, jak w pracy stacjonarnej itd.) oraz – i to ciekawe – poczucie osamotnienia. Respondenci mówili, że czują się osamotnieni w swojej pracy i wysiłkach na rzecz realizacji celów, projektów. Zatem menadżer zarządzający zdalnie powinien koncentrować się na dwóch kwestiach: zapobieganiu izolacji strukturalnej i niwelowaniu poczuciu osamotnienia u pracowników. Widać z tego, że ze strony menadżera potrzebne są zarówno działania systemowe: usprawnienie procesów przepływu informacji, wiedzy i decyzji, wprowadzenie pewnych rutyn, itp., jak również działania interpersonalne: budowanie relacji z pojedynczym pracownikiem, okazywanie zrozumienia, pomaganie mu w osiąganiu równowagi między życiem zawodowym i prywatnym w warunkach Home Office itp.

Jak w takim razie zadbać o morale zespołu? 

Znowu odwołam się do twardych danych z badań. W sytuacji pracy zdalnej często morale zespołu jest niższe, niż w pracy stacjonarnej (choć oczywiście nie musi tak zawsze być). Przejawia się to w większej nieufności, podejrzliwości, przypisywaniu kolegom niedobrych intencji, a jak wiemy podstawią wszystkich innych z pięciu zasadniczych dysfunkcji zespołu (wg P. Lencioni’ego) jest brak zaufania. Dlatego działania lidera na rzecz dobrego morale zespołu są bardzo potrzebne. Jak to zrobić? Pamiętać równomiernie o wszystkich trzech obszarach koncentracji lidera: o mocnym dążeniu do skutecznej realizacji zadań, patrzeniu na zespół jako całościowy organizm (Czy są konflikty? Jaka jest atmosfera? Czy nie ma outsiderów?) oraz troski o każdą z osób z osobna (Jak się miewa? Co ją motywuje? Jak jej pomóc, aby rozwinęła skrzydła i pracowała efektywnie?).

Wspomniałaś już o problemach, które mogą pojawić się w zespole, a jakie są największe pułapki zarządzania zespołem, szczególnie zespołem rozproszonym? 

Najgorszą rzeczą ze strony lidera jest nie zmieniać nic i działać na autopilocie. Czy zespół pracuje stacjonarnie w jednej lokalizacji, czy w rozproszonych, czy zdalnie od lat, czy parę miesięcy temu przeszedł na Home Office – jeżeli lider nie rozwija się, nie zastanawia jak skuteczniej działać i jak rozwijać ludzi, to wpadnie w pułapkę ciepłej strefy komfortu. Otoczenie rynkowe się zmienia, ludzie miewają nowe problemy, nowe radości i nowe zainteresowania, relacje w zespole żyją i się modyfikują. Jeżeli lider uważa, że już ma sprawdzone sposoby i nie ma potrzeby się nad czymkolwiek zastanawiać i wszystko już chodzi jak w zegarku, to przestaje być liderem.  Liderem, czyli osobą, która jest krok do przodu i pociąga za sobą ludzi.

Zdecydowanie potwierdzam – lider powinien iść z duchem czasu i sam te zmiany kreować w zespole. Mając to na uwadze, jaka jest najważniejsza funkcja menedżera w obecnych czasach?

Być elastycznym i szybko reagować. Obecne czasy to świat VUCA, opisywany takimi słowami jak: zmienność, niepewność, złożoność i niejednoznaczność. Wszyscy się uczymy (a przynajmniej możemy, jeżeli będziemy chcieli) a VUCA sprawia, że ten proces przyspieszył. Kluczową funkcją menadżera jest pomagać zespołowi być efektywnym i zmotywowanym mimo zmienności i niepewności otoczenia. 

Tak na sam koniec - jakie rady dasz managerom, którzy zmagają się teraz z wyzwaniami dotyczącymi zarządzania zespołem zdalnym?  

Nie musisz znać wszystkich odpowiedzi. Zadawaj mądre pytania, konsultuj, wciągaj ludzi w planowanie, organizowanie i ulepszanie pracy zdalnej. Konsultowanie i ustalanie z ludźmi, dawanie im przestrzeni na współdecydowanie, świadczy o sile, a nie o słabości lidera.